経営者は毎日採点されている。売上、顧客の反応、部下の表情。だが市場の採点は常に曖昧で遅い。MBA前期試験が近づいた今、私は初めて「採点の精密性」が自分の知識をどう映し出すかに気づき始めた。
曖昧な採点に慣れすぎた私たち
経営者の日常に「採点」はつきものだ。売れた、売れなかった。目標達成、未達。部下が育った、育たない。顧客満足が上がった、下がった。
だが市場の採点は、致命的に曖昧である。
失敗の原因が何かはっきりしない。タイミングなのか、営業力なのか、商品そのものなのか。「やってみる → 反応を見る → 調整する」というサイクルの中では、個々の判断の正確さがはぐらかされる。成功の場合は尚更だ。「うまくいった」という結果は、自分の戦略の完璧さを示しているのか、それとも単に運に恵まれただけなのか、判別がつかない。
経営者は「なんとなくわかっている」という状態に慣れすぎている。
京大MBAの前期試験が2週間後に迫った今、その「慣れ」がどれほど危険であるかを思い知らされている。
精密な採点が映し出すもの
試験というのは、採点の「解像度」が極度に高い。
命題が出される。「組織の競争優位性は何か説明せよ」「この戦略の下での組織構造の課題を述べよ」「マーケットシェアと利益率のトレードオフについて論述せよ」——採点者は、君の答えの「正確さ」を問う。その判定は、正解か不正解か。部分点があるとしても、その粒度は明確だ。
経営現場では決して見えなかった「自分の知識の輪郭」が、一気に浮かぶ。
「なんとなく知っている」では試験に通じない。命題を言語化し、概念を定義し、論理を組み立て、その構造を説明できるレベルまで自分の理解を高めなければならない。複雑な現象に対して「大体こうだろう」という感覚は、採点の精密さの前では無防備になる。
この体験の中で、私は初めて気づいた。採点の精密性が高いほど、自分の知識の「解像度」が可視化される。「採点の解像度」が高ければ高いほど、自分の実力の真の姿が映し出されるのだ。
最も自信のある者が最も自信過剰である逆説
心理学の古典的研究にこういうものがある。
Kruger & Dunning（1999）が行った実験では、実際には最も成績が低かった学生グループ（成績12パーセンタイル、つまり下位88%に属する）が、自分たちの実力を62パーセンタイル（上位38%相当）と自己評価した。50ポイントもの乖離だ。一方、最も成績が高かった学生グループは、自分たちをむしろ過小評価する傾向さえ見せた。
実務経験のある経営者ほど、この効果から逃れられない。事業を継続し、顧客を抱え、部下を率いてきた。その経験は確かに実力の証だ。しかし同時に、「自分は知っている」という自信を醸成してしまう。市場の曖昧な採点が、その自信を確認してくれるからだ。
採点の精密性が高まった時、その自信は一気に揺らぐ。
経営判断では、概念の厳密性が問われない。だから「大体こうだろう」「これまでの経験から言えば」という推論で十分だった。しかし学問の場では、定義が曖昧では先に進めない。「競争優位性とは何か」「組織文化と行動規範の違いは何か」——こうした問いの前では、曖昧さは許されない。
Dunning-Kruger効果の逆説は、ここに在る。最も学ぶべき者が、学びを拒否する傾向を持つ。採点の精密さが高くなるほど、自分の知識が「雑」であることが露呈されるからだ。
AI参謀団に指示を出すたびに気づくこと
事業の現場でAIエージェントたちに指示を出す時、同じことを感じる。
「今月の営業方針をこの感じで進めてほしい」「プロジェクトの優先順位をこのように考えて」——感覚的、曖昧な指示では、AIは動かない。複数の解釈が可能な指示に対して、AIは「どちらですか」と立ち止まる。
経営現場では、部下たちはこの曖昧さを「忖度」で補ってくれる。長年の関係性の中で、「社長はこういう意図だろう」と読み取り、それに沿って行動する。だから経営者の曖昧な指示は、不思議と機能する。
しかしAIは忖度しない。AIに仕事をさせるには、自分の考えを言語化し、判断基準を明示し、優先順位を言い切らなければならない。つまり、経営者は自分の思考を「採点に耐える精密さ」まで高める必要に迫られる。
MBA試験も構造は同じだ。試験官は、君の「感覚」や「経験則」を採点しない。君の「言語化された思考」の精密さを採点する。
これは同時に、経営の質を高める装置でもある。
テストを受けることが学びになる逆説
教育心理学のもう一つの古典的研究がある。
Roediger & Karpicke（2006）がScience誌に発表した実験では、同じテーマについて同じ時間学習した二つのグループのうち、一つが追加で「テストを受けさせられた」グループともう一つが「さらに復習させられた」グループを比較した。直後の成績では、復習グループが上だった。しかし1週間後、1ヶ月後の長期記憶を測定すると、テストを受けたグループが圧倒的に優位だったのだ。
つまり、「採点される体験そのもの」が学習を加速させる。
これまで私は、MBA入学を「新しい知識を習得する場」として捉えていた。確かにそれは真実だ。だが同時に、採点される体験そのものが学びになっていることに、今ごろになって気づき始めている。
試験前のこの時期、前期の講義内容を言語化し、論文形式で論述し、自分の理解の曖昧さと向き合うというプロセスそのものが、経営者としての思考を研ぎ澄ましている。
採点の精密さが高いほど、学びの深さも高まるのだ。
「採点の解像度」を上げることの意味
ここで改めて考える。経営者にとって「採点の解像度」を上げるとは、何か。
市場の曖昧な採点に甘えず、自分の経営判断を「言語化可能な精密さ」まで高めることだ。顧客満足度の指標をはっきりさせ、部下の成長を定義し、事業の競争優位性を言葉で説明できる状態にすることだ。
多くの経営者は、このステップを飛ばす。経営現場では飛ばしても、ひとまず機能するからだ。だが事業が複雑化し、組織が大きくなり、判断の速度が求められるほど、この「言語化の精密さ」の不足が足枷になる。
採点の精密さが高い環境に身を置くこと——MBA、あるいは一人の有能なコンサルタントやアドバイザーからのフィードバック、あるいは厳しい投資家との対話——こうした環境が経営者に提供するのは、「自分の曖昧さの可視化」である。
それは心地よくない体験だ。しかし同時に、経営者の判断の精度を高める、最も効果的な投資でもある。
終わりに
前期試験まで、あと2週間弱。「採点される」という体験の真っ中にある。
採点の精密さは、時に不愉快だ。「このくらいで十分だと思ってた」「だいたい理解してると思ってた」という甘えが、一気に露呈される。だが同時に、その精密さこそが、自分の思考の解像度を上げる唯一の方法であることに気づいている。
事業の現場では決して見えなかった「自分の知識の輪郭」が、ここで初めて浮かぶ。その浮かぶ瞬間を、丁寧に感じ取ることが、経営者の次の段階への道だと思う。
山本高資｜合同会社 才有る者の楽園 代表 京都府在住。中小企業向け経営支援・AI研修を手がける。2026年4月より京都大学経営管理大学院に在籍。独自の「才有る式経営フレームワーク」を構築し、志あるほんまもん企業の伴走支援を行う。
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